27.10.2017  Verfasst von Simon Schröbel in Agile Blog  

Agiles Prozessmanagement – Vive la Résistance

Was es für die Organisation bedeutet, agiles Prozessmanagement einzuführen und warum sich fast immer Widerstände zeigen wird im Folgenden näher erläutert.

Agiles Prozessmanagement integriert Konzepte aus der agilen Welt wie z.B. Scrum. Dadurch wird der Kunde (Processowner, Prozessbeteiligter) stärker eingebunden. So kann es gelingen, im Vergleich zum klassischen Prozessmanagement, eine höhere Geschwindigkeit im Prozessdesign und der Prozessimplementierung zu erzielen. Auch das Steuern von Arbeitspaketen, sowie die Erfüllung von KPIs, Zertifizierungs- und Auditzielen kann schneller erreicht werden.

Was es jedoch für die Organisation bedeutet, agiles Prozessmanagement einzuführen und warum sich fast immer Widerstände zeigen wird im Folgenden näher erläutert.

Die Einführung von agilem Prozessmanagement in ein Unternehmen mit keiner bis geringer Erfahrung in agilen Methoden, bringt in der Regel eine ungewohnte Veränderung für die Organisation(seinheit) mit sich. Das agile Vorgehen wirkt auf bestehende Strukturen und interne Vorgänge ein, wie z.B. Kommunikation und Zusammenarbeit, die Meeting Kultur sowie die Berichterstattung. Aber auch im täglichen Doing, denn agile Teams sind cross-functional besetzt und zeichnen sich u.U. auch durch Mitglieder verschiedener Hierarchie-Ebenen aus. Die neue (agile) Arbeitsweise stellt Bestehendes in Frage und macht Entwicklungspotentiale in der Organisation sichtbar. Das löst bei manchem Unmut aus. Denn Veränderungen bedeuten meist, dass man sich mit Neuem befassen und ggf. auch seine Komfortzone verlassen muss.

Viele der daraus resultierenden Widerstände lassen sich in drei Kategorien zusammenfassen.

  • Kommunikation
  • Organisation
  • Unternehmenskultur


Kommunikation: Daily Stand-Ups, Sprint Reviews und Retrospektiven, sind kommunikative Mittel im agilen Kontext und kommen auch beim agilen Prozessmanagement zum Einsatz.  Doch können regelmäßige, feste Kommunikationsstrukturen Missverständnisse nicht ausschließen. Dies liegt einerseits daran, dass die Kommunikation innerhalb der agilen Teams, aber auch zwischen den Teams und der Organisation aufgrund bestehender Rapportstrukturen oft ungenügend ist. Denn agile Methoden verlangen auch eine entsprechende Kommunikationsstruktur innerhalb der Organisation. Eine Anpassung wird oft vernachlässigt oder nur schleppend umgesetzt.

Andererseits wird die Organisation oft nicht entsprechend abgeholt. D.h. relevante Stakeholder sind unzureichend über die Einführung eines agilen Prozessmanagements informiert. Allein diese Tatsache, nicht oder mangelhaft informiert zu sein, sorgt oft für Missstimmung und führt somit unweigerlich zu Widerstand gegen das „Neue“. Der Mitarbeiter fühlt sich übergangen.

Organisation: Die Kommunikationsstruktur ist eng mit der Organisationsstruktur einer Unternehmung verknüpft. Zum Beispiel tun sich silogetriebene sowie stark hierarchisch geprägte Organisationen zu Beginn meist schwer bei der Einführung agilen Prozessmanagements. Denn dies kann bedeuten, dass ein Abteilungsleiter mit Mitarbeitern aus der Linie regelmäßig in Sprints zusammenarbeitet. Oder ein Fachexperte an Vorgesetzte Arbeitspakete bis zum nächsten Meeting delegiert. Diese Arbeitsweise ist für Manager, wie auch Mitarbeiter oft ungewohnt und kann für Unbehagen sorgen.

Darüber hinaus verlangt agiles Prozessmanagement klare Verantwortlichkeiten. Processowner, Prozessexperte, Prozessmodellierer müssen ernannt und mit den Befugnissen, Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen, ausgestattet werden. Hierzu bedarf es einer klaren Unterstützung durch das Top Management. Exemplarisch hierfür ist das Stellen des Chief Process Officer und die Bildung eines Steering-Komitees zu nennen. Neben der Organisationsstruktur ist auch die Unternehmenskultur ausschlaggebend für den Grad möglichen Widerstandes.

Unternehmenskultur: Unternehmenskultur ist oft immateriell und somit schwer greifbar. Sichtbar wird sie jedoch durch den Umgang der Kollegen und Kolleginnen miteinander. Auch in dem vorherrschende Mindset einer Organisation zeigt sich die Unternehmenskultur. Wird in Teams gearbeitet oder eher isoliert? Gibt es eine etablierte Fehlerkultur? Ist Mikromanagement an der Tagesordnung oder steht die Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters im Mittelpunkt? Unter anderem, kann durch die Beantwortung dieser Fragen eine Einschätzung der Unternehmenskultur gelingen und damit die Offenheit gegenüber agiler Methoden festgestellt werden.

Wie können die häufigsten Fehler vermieden werden?

Zu Beginn gilt es den Reifegrad des agilen Mindsets einer Organisation zu bestimmen. Starke Hierarchien, silogetriebene Strukturen, keine etablierte Fehlerkultur sowie wenig Eigenverantwortung der Mitarbeiter sind Indikatoren für wenig Offenheit gegenüber agilem Prozessmanagement. Hier gilt es durch methodische Unterstützung die Grundlagen für das agile Vorgehen zu legen. Anhand von Pilot Prozessen sollte das agile Prozessmanagement mit ausgewählten Mitarbeitern und Prozessen erprobt werden. Die resultierenden Learnings eingearbeitet, wird das erprobte und ggf. verbesserte Vorgehen mit der Organisation geteilt. Basierend auf den ersten Erfolgen werden weitere Prozesse hinzugezogen. Dieses inkrementelle Vorgehen, kann entsprechend der Adaptionsgeschwindigkeit der Organisation, Stück für Stück beschleunigt werden. Wichtig ist jedoch, dass zu jedem Zeitpunkt die Widerstände ernst genommen werden und proaktiv entgegengewirkt wird.

Der Autor:
Simon Schröbel
Consultant
agile(@)no-spam.cassini.de