25.01.2017  in Agile Transformation Agile Methoden Agile Blog  

Eine agile Transformation darf nicht zum Selbstzweck geschehen

Organisationen verfolgen viel zu selten eine klare Zielstellung für die Durchführung von agilen Transformationen.

Der Change einer (Software-)Organisation von der klassischen Projektstruktur zu einem agilen Modell, nach zum Beispiel Scrum oder Kanban, erfordert in der Regel viel Zeit, Kosten und auch Nerven. Unbestritten ist es wichtig und richtig, sich mit dem Thema Agilität auseinanderzusetzen und in den passenden Situationen auch zu implementieren. Dennoch scheint es in der Realität so, dass der Ursprung dieser Veränderungsvorhaben häufig aus gut gemeinten Absichtserklärungen einiger Entscheider entsteht, was sogar noch der positive Fall ist. Im negativen Fall findet Agilität sogar nur statt, weil es gut klingt, das neue Buzzword ist oder es einfach alle derzeit machen. Das Ergebnis ist dann eine Organisation „wo Agil drauf steht aber kein Agil drin ist“.

Zur Richtungsvorgabe und auch zur Messung des Erfolges einer Transformation müssen objektive Bewertungskriterien aufgestellt werden, welche davor und danach vergleichbar den Erfolg oder Misserfolg aufzeigen können. Die agile Transformation ist hierbei etwas ganz besonderes, da Agilität Aspekte der Planung, Steuerung und Kontrolle dezentralisiert und somit hierarchisch aufgebaute Kennzahlensysteme in Frage stellt.

An dieser Stelle werden drei Kategorien von Zielen aufgezeigt, die für den agilen Change eine Orientierung geben können. Sie bewegen sich auf einem sehr hohen Level, haben aber immer einen direkten Bezug zu finanziellem Erfolg. Es ist notwendig, innerhalb dieser Zielstellung objektiv operationalisierbare Kennzahlen zu entwerfen, welche den Erfolg des Changes auch langfristig bewerten:

 

1. Eine agile Transformation soll dazu führen, dass das richtige (Software-)Produkt für den Kunden entworfen wird

So trivial diese Aussage auch klingen mag, so katastrophal kann ein Produkt sein, welches der Kunde nicht so bestellt hat bzw. welches der Markt ablehnt. Anders gefragt, wer erinnert sich heute noch an Microsofts Zune oder Apples Versuch einer Spielekonsole. Mögliche Bewertungskriterien für die kundenorientierte Produktentwicklung können sein:

  • Kundenkommunikation stärken - Eine Verbesserung des Kundenkontaktes, welcher die Qualität der Informationen erhöht
  • Feedbackfrequenz erhöhen - Durch regelmäßigere Lieferung kleinerer Ergänzungen zum entstehenden Produkt können ungewünschte Ergebnisse schneller erkannt werden
  • Ganzheitliches Verständnis erhalten - Crossfunktionalität in der gesamten Produktentwicklung, um stets einen heterogenen Blick zu ermöglichen

 

2. Die Transformation soll dabei helfen, mit dem gegebenen Ressourceneinsatz den höchsten Mehrwert zu generieren

Es ist für jedes Softwareentwicklungsvorhaben wichtig, dass notwendige Feature bei einem möglichst geringen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt verfügbar zu haben. Sämtliche Tätigkeiten eines Teams sollten dabei das Ziel verfolgen, Gewinne entweder zu erhöhen bzw. zu manifestieren oder aber vorhandene Kosten abzubauen bzw. Zukünftige zu vermeiden. Kriterien können hierfür sein:

  • Korrekte Prioritäten verwenden - Eine möglichst exakte Bewertung der zu entwickelnden Features nach Aufwänden UND Mehrwerten
  • Arbeit auf hohem Niveau ermöglichen - Eine gute Qualität des Entwicklungsprozesses und des Produktes vermeiden unnötiger Aufwände
  • Fluktuation vermeiden - Eine niedrige Mitarbeitermotivation und die meist daraus resultierende hohe Fluktuation sind kostenintensiv

 

3. Eine agile Transformation soll idealerweise dazu führen, dass Kundenwünsche kurzfristig umgesetzt werden können – auch wenn diese sich im Verlauf verändern können

Die Planung und Entwicklung des Softwareproduktes sollte möglichst schnell neuen Anforderungen der Kunden angepasst werden können.

  • Anpassbarkeit verlangen - Die Fähigkeit und auch die Akzeptanz in der Organisation, Planungen und Pläne als variabel zu betrachten
  • Ausdauer ermöglichen - Ein Softwareentwicklungsvorhaben benötigt Konzentration und Kreativität, weshalb eine langfristige, gleichförmige Belastung besser ist als eine Aneinanderreihung kurzfristiger, stresserfüllter Abschnitte
  • Fokus schaffen - Vermeidung von Liegezeiten durch langsame, zentralisierte Managemententscheidungen sowie sonstige, unnötige Overheadtätigkeiten für die Umsetzenden und Begrenzung der gleichzeitig bearbeiteten Themen

Für mich sollten diese drei Aspekte in jeder agilen Transformation betrachtet werden. Die konkrete Ausprägung durch Kennzahlen muss organisationsindividuell stattfinden. Dabei ist es wichtig, dass die vom agilen Change betroffenen Mitarbeiter miteinbezogen werden. Schließlich sind sie diejenigen, welche die Akzeptanz und Motivation für die Veränderung mitbringen müssen.

Dieser Blogbeitrag wurde inspiriert durch das Buch „Flow – The principles of product development“ von Don G. Reinertsen.

Der Autor

Peter Kalvelage
Senior Consultant