21.03.2019  Verfasst von Peter Kalvelage in Agile Methoden  

Design Thinking und Agile – wie groß ist die Schnittmenge?

Ein Blick in die Methodenkiste offenbart Anwendungsgebiete, Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Die Popularität des Kreativprozesses Design Thinking hat innerhalb der letzten Jahre einen neuen Höhepunkt erreicht. Ähnlich dem Begriff Agilität in den Jahren zuvor wurde ein Hype erzeugt, auf den Vertriebs- und Marketingabteilungen aller Unternehmensformen gerne aufgesprungen sind. Zudem werden beide Ansätze häufig parallel in ähnlichen Kontexten von digitalen Transformationen verwendet.

Es stellen sich also die Fragen:

  • Warum ergänzen sich beide Ansätze (vermeintlich) so gut?
  • Gibt es Schnittmengen?
  • Gibt es Widersprüche?


Agilität

Agilität im Allgemeinen basiert unter anderem auf einem Wertesystem des Handelns, mit dem sich aktuell viele Unternehmen und Organisationen auseinandersetzen. Diese Werte ermutigen das Management zu einer veränderten Art der Führung. Die Agilität bringt dabei einen ganzen Blumenstrauß an Prinzipien und speziell operativen Methoden wie zum Beispiel Scrum mit sich, aus welchen sich ein agiles Unternehmen bedienen kann. Auch wenn der Begriff primär mit dem Fachbereich IT in Verbindung gebracht wird, ist er dort nicht entstanden und entwickelt sich mittlerweile wieder in eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmung. Dennoch gab es in den letzten 20 Jahren mit dem sogenannten Agilen Manifest und dem angesprochenen Framework Scrum ein enges Verhältnis zur Softwareentwicklung.

Design Thinking
Durch das phasenweise Vorgehen beim Design Thinking wird das Ziel verfolgt, nutzerfokussiert Fragestellungen zu lösen. Entgegen der Agilität kann der Ansatz als bewusste Entwicklung betrachtet werden, dessen beide Hauptvertreter IDEO U und die d.school in Stanford sind. Design Thinking definiert einen iterativen Prozess in sechs Phasen mit jeweils unterschiedlichen Methoden. Es geht um die bewusste Auseinandersetzung mit einem Problem. Erst wenn es intensiv durchdrungen und hinterfragt ist, werden Lösungen in Betracht gezogen. Die Ergebnisse bewegen sich dabei im Zentrum menschlicher Erwartungen, technologischer Möglichkeiten und ökonomischer Rahmenbedingungen.

Die Schnittmengen
Bei genauerer Betrachtung finden sich viele Elemente in den Prinzipien und Praktiken der Agilität und dem Ansatz des Design Thinkings, welche stark miteinander korrelieren (die Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit):

 

Agilität

Design Thinking

Zyklus

Das Agile Framework Scrum basiert auf einem iterativen Vorgehen der Sprints. Ebenso können aber auch Zyklen im Extreme Programming gefunden werden.

Design Thinking folgt iterativ den sechs Arbeitsschritten Verstehen, Beobachten, Sichtweise definieren, Ideen finden, Prototyping und Testen. Zwischen allen Phasen kann iteriert werden.

Nutzerzentrierung

Mit der Rolle des Product Owners und dem Artefakttypen der User Stories wird ermöglicht, ein Produkt aus der Notwendigkeit des Kunden zu schaffen. Es wird nicht das gebaut, was geplant wurde, sondern das, was benötigt wird.

Design Thinking setzt auf einen ausführlichen Ansatz, den Kunden kennenzulernen und zu verstehen. Dabei werden verschiedene Wege der Analyse (Beobachtungen, Interviews, Kennzahlen) gleichzeitig angewendet und eine Lösung aus Sicht des Nutzers gesucht.

Wirtschaftlichkeit

Agilität versucht durch die ständige Repriorisierung als auch durch die Vermeidung von Verschwendung (Waste) sowohl das Produkt als auch den Prozess effizienter zu machen.

Im Design Thinking steht die Wirtschaftlichkeit zunächst außen vor – es sei denn, sie war Teil der Ausgangssituation. Erst im iterativen Prototyping kann diese durch Stakeholder hinzugefügt werden.

Lieferergebnisse

Durch die Iteration entstehen im agilen Vorgehen immer Artefakte, die im weiteren Verlauf Ausgangspunkt für Weiterentwicklungen sein können. Dabei werden bis zum ersten verwendbaren Produkt (Minimum Viable Product) auch Prototypen entwickelt.

Design Thinking setzt in seinen letzten beiden Phasen auf die Entwicklung von Prototypen und auf das Testen dieser. Auch hier wird ein iterativer Ansatz verfolgt um einen möglichst realen, auf die Problemstellung abzielenden Prototypen zu entwickeln

Crossfunktionale Teams

Agilität versucht Silo-Spezialisierungen von Mitarbeitern zu vermeiden und bevorzugt ein sogenanntes T-Shaping: Spezialisten für ein bis zwei Technologien oder Methoden, aber mit Grundkenntnissen in allen anderen Bereichen. Dies ermöglicht effizientere Arbeitsprozesse.

Zum ganzheitlichen Verständnis von Problemstellungen eines Kunden und zur Erarbeitung der Lösung erfordert auch das Design Thinking ein crossfunktionales Team im Sinne einer T-Shape-Zusammensetzung.  

Räumlichkeiten

Agilität bevorzugt einen gemeinsamen Teamraum (co-location), damit die Kommunikation der Arbeitsprozesse verbessert wird und somit Geschwindigkeit und Qualität steigen.

Im Design Thinking wird ein kreativer Arbeitsraum gefordert. Dieser soll Kreativität und der vorbehaltlose Austausch fördern.

Kundenfeedback

Es gilt die Devise, Fehler schnell zu erkennen (fail fast). Speziell durch die Abnahmen eines Product Owners oder aber auch durch Review Meetings soll Kundenfeedback das Vorgehen beschleunigen und damit Fehlentwicklungen verhindern.

Die Prototypen und deren Tests beim Kunden ermöglichen ein schnelles Kundenfeedback. Dies kann explizit geäußert oder durch ein verändertes Verhalten implizit gegeben werden.

Die Übersicht soll nur einen Anriss von Gemeinsamkeiten darstellen. Sie macht deutlich, dass die gleichzeitige Anwendung beider Ansätze in einer Organisation durchaus Sinn ergibt. Es wird dadurch auch eine enge Verzahnung der Ergebnisse erzielt. Veränderungsprozesse, welche durch eine agile Transformation in Unternehmen angestoßen werden, können auch dazu genutzt werden, um Elemente des Design Thinking zu etablieren. Auch kann der jeweilige Output aufeinander aufbauen. So kann zum Beispiel der Prototyp im Design Thinking agil entwickelt werden und das finale Ergebnis des Design Thinking wiederum Ausgangpunkt eines agilen Softwareprodukts werden.

Die Unterschiede
Die Unterschiede liegen vor allem in den bereits oben erwähnten Anwendungssituationen. Auch wenn das Design-Thinking-Ergebnis Grundlage eines agiles Softwareprodukts wird, schließt Design Thinking die operativen Phasen der Entwicklung und des Betriebs von System und Produkten aller Art nicht mehr ein. Vielmehr endet der Prozess nach der finalen Erkenntnis und beginnt ggf. beim erneuten Hinterfragen von Verbesserungen.

Auch stellt sich die Agilität mit einem zusätzlichen Fokus auf den eigenen Prozess dar. Retrospektiven, Work in Progress Limits und die Identifikation von Waste optimieren neben der Produktentwicklung auch die Prozessentwicklung. Scrum bietet mit dem Scrum Master hierfür sogar eine eigene Rolle.

Obwohl in beiden Vorgehen ein Wechsel des Mindsets im Management gefordert ist, bringt nur die Agilität ein eigenes Wertekonstrukt mit sich. Die im Design Thinking genannten Werte (Arbeite visuell, nur einer spricht, fördere verrückte Ideen, bleib beim Thema, etc.) bewegen sich übertragen auf die Agilität eher auf der Ebene der Prinzipien. Zudem gibt es hier wenig Überschneidungen.

Das was Design Thinking an Werten und auch Anzahl an Prinzipen gegenüber Agilität fehlt hat es dieser in kreativen Methoden voraus. Wenn es darum geht, vollständig neue Dinge zu kreieren, führt kein Weg an Design Thinking vorbei.

Fazit
Trotz der Gemeinsamkeiten sind Agilität und Design Thinking zwei vollkommen unterschiedliche Vorgehensweisen. Agilität setzt auf die Zusammenarbeit im Team, mit dem Kunden und die Verbesserung von Entwicklungsprozessen. Design Thinking hingegen fördert Kreativität und ermöglicht, alte und eingetretene Pfade der aktionistischen Lösungsorientierung zu verlassen. Dennoch sind sie gerade als Komplementäre sehr stark und so empfiehlt es sich in einem Change-Prozess, beide Ansätze gleichzeitig zu etablieren.

Der Autor:
Peter Kalvelage
Management Consultant
agile@cassini.de