07.03.2018  Verfasst von Dr. Natalie Hess in Agile Methoden  

Design Thinking und agile Zusammenarbeit im Öffentlichen Sektor? – Natürlich!

Der kreative Denkansatz und seine innovativen Methoden wecken zunehmend das Interesse der öffentlichen Verwaltung.

Design Thinking kann nicht nur im Öffentlichen Sektor eingesetzt werden - der kreative Denkansatz und seine innovativen Methoden wecken zunehmend das Interesse der öffentlichen Verwaltung. Mehr noch: Beide Dimensionen werden vom Public Sector sogar explizit sowie proaktiv nachgefragt. Das ist gut so, denn Design Thinking und agile Formen der Zusammenarbeit tragen nicht nur zu einer flexibleren sowie innovativeren Produkt- und Service-Entwicklung bei, sondern bieten außerdem vielfachen Mehrwert für effektives und effizientes Workshop-, Sitzungs- und Prozessmanagement sowie für die Organisationsentwicklung in der Verwaltung. 

Innovation und Design Thinking – viele würden bei diesen beiden Stichworten nicht unbedingt an die Öffentliche Verwaltung bzw. den Public Sector denken. Weit gefehlt. Der Denkansatz und die kreativen Methoden des Design Thinking können sehr wohl in der Öffentlichen Verwaltung gewinnbringend eingesetzt werden. Obendrein fragen Vertreter aus der Öffentlichen Verwaltung auch immer öfter nach, was es mit Design Thinking auf sich hat bzw. ob externe Berater nicht auch Design Thinking – ähnlich wie auch andere agile Ansätze – vor dem Hintergrund verschiedenster Fragestellungen anwenden könnten. Design Thinking wird also nicht nur „von außen“ propagiert und empfohlen, um sich Fragestellungen und Herausforderungen offen und kreativ zu nähern, sondern auch dezidiert nachgefragt.

Die Nachfrage nach Design Thinking und agilem Vorgehen geht dabei langsam, aber sicher über die Zwecke der schnelleren und flexibleren Software-Entwicklung hinaus, so wird beispielsweise auch der Bereich der Service-Entwicklung mehr und mehr erschlossen.

Aber es geht noch mehr: Die Geisteshaltung und die agilen Arbeitsmethoden des Design Thinking bieten vielversprechende Chancen, sowohl Arbeitssitzungen als auch Workshops mit verschiedenen Stakeholdern in der Verwaltung innovativer, interaktiver sowie zielgerichteter zu gestalten und zu moderieren.

Ein Beispiel aus dem Public Sector: Stakeholder A lädt zu einem Workshop mit Stakeholder B ein, um in diesem Workshop die Abgrenzungen zwischen Verantwortlichkeiten direkt bzw. indirekt betroffener Stakeholder auszuloten und festzuschreiben. Eine übliche Vorgehensweise im politischen Kontext sieht Impulse jeweils von Stakeholder A und Stakeholder B vor, welche die (potentiell verschiedenen) Sichtweisen darstellen sollen und den Rahmen für den weiteren Workshop bilden. Herausforderung bei dieser Vorgehensweise kann dann sein, dass im Mittelpunkt der Diskussion oftmals mehr die Zuständigkeiten der Stakeholder stehen, statt eine inhaltliche Klärung voranzutreiben. Häufig können sich so gleich zu Beginn „Zuständigkeitsfronten“ zwischen Stakeholder A und Stakeholder B auftun, die den eigentlichen Fokus auf Klärung, nämlich eine sinnvolle Abgrenzung von Zuständigkeiten aus Dienstleistungssicht oder inhaltlicher Ergebnisorientierung, durchaus herausfordern können. Vor diesem Hintergrund bietet sich Design Thinking als alternativer Workshop-Ansatz an.

Workshops und die Zusammenarbeit in der Verwaltung mal anders: Design Thinking
Eine alternative Workshop-Agenda à la Design Thinking setzt anders an: Statt von den (potentiell) gegensätzlichen Stakeholder-Impulsen auszugehen wird sich vielmehr den genuin inhaltlichen Aufgaben einer Dienstleistung oder Komponenten einer politischen Entscheidung genähert – unabhängig davon, welcher Stakeholder zuständig ist oder welcher Stakeholder die Dienstleistung später erbringen soll. Potentielle Zuständigkeiten können so erst einmal – für die Diskussion und die Ergebnisorientierung zielführend – in den Hintergrund gerückt werden.

Schauen wir uns das Beispiel der Dienstleistung genauer an
Design Thinking ist weder Selbstzweck noch wird im „luftleeren Raum“ gearbeitet: Mittels kreativer Methoden aus dem Design Thinking, wie Brainwriting, Brainstorming, Persona-Ansatz, Idea Wall und User Journey, werden zwecks Ideensammlung in einem systematischen und strukturierten Arbeitsprozess zunächst Inhalt der Dienstleistung und der spätere „User“ (= Nutzer) in den Mittelpunkt gestellt. Der Prozess der Dienstleistungserbringung wird explizit aus User- oder auch Bedarfsträgersicht im Workshop getestet. So wird im Kontext von E-Government bzw. E-Administration beispielsweise der Bürger als „User“ von Dienstleistungen der Öffentlichen Verwaltung zum Fokus des Zusammenarbeitsprozesses im Workshop gemacht. Durch den Perspektivwechsel und die gemeinsame, interaktive Erarbeitung von Inhalten aus User-Sicht rücken potentielle Zuständigkeitsfragen der Stakeholder in den Diskussionshintergrund. Anhand dieser Vorgehensweise können nicht nur Diskussionen durch die Loslösung von „Zuständigkeits- und Abgrenzungsgerangel“ „entpolitisierter“ und damit ergebnisorientierter sowie inhaltszentrierter geführt werden. Sondern es werden – wie das Design-Thinking-Mantra von „better products and services“ auch verspricht – im besten Fall bessere, innovativere und dabei technisch machbare, wirtschaftliche Produkte sowie Dienstleistungen oder auch effizientere Prozesse aus User-Sicht erzielt.

Die Sorge vor (zu)viel Kreativität nehmen
Design Thinking ist eine Mischung aus kreativer Geisteshaltung, (Denk-)Ansatz, Methodenmix und iterativem Prozess. Mittels dieser Mischung lassen sich kreative Lösungen und Innovationen für komplexe Fragestellungen aus Kundensicht finden. Nun mag es – nicht nur in der Öffentlichen Verwaltung – zunächst oftmals Hemmungen geben, sich den kreativen Denk- und Arbeitsprozess in der Gruppe einzulassen. Oft bestehen auch Vorbehalte, so kreativ und im „offenen“ Raum zu arbeiten. Zudem werden vor einem Design-Thinking-Prozess manchmal auch Bedenken geäußert, nicht zur kreativen „Sorte“ Mensch zu gehören; Kunst und Malen sei vielleicht nie die eigene Stärke gewesen. Tatsächlich geht es aber nicht darum, besonders schön malen zu können. Im Gegenteil: Wie bei Kindern auch, kann jeder Mensch kreativ sein. Die in jedem Menschen innewohnende Kreativität kann durch Design Thinking „hervorgeholt“ werden: Kreative Problemlösungen und „outside-the-box-thinking“ müssen kein Zufallsprodukt sein, sondern lassen sich systematisch durch das (Creative) Mindset und den strukturierten Prozess des Design Thinking bewusst fördern und in Wert setzen. Auch hier lassen sich beispielsweise zu Beginn des Workshops geeignete „Warm-up-Übungen“ einsetzen, die etwaige Hemmungen und Bedenken auflösen oder zumindest abmildern können. Im weiteren Verlauf des Workshops werden die ursprünglichen Bedenken geradezu vergessen und der Spaß durch die kreativen Denk- und Arbeitsprozesse steht im Vordergrund. 

Im Ergebnis
Insgesamt lassen sich durch die Anwendung von Design Thinking Kosten und Risiken durch frühe Verprobungen von Ideen; Fokus auf inhaltliche Fragestellungen sowie Ergebnisorientierung; und Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit sowie technischer Machbarkeit reduzieren. Machbar sind auch eine verbesserte Adaptionsfähigkeit, Flexibilisierung und Modernisierung von den öffentlichen Institutionen selbst, nämlich durch verwaltungsinterne Transformationsprozesse, die durch Design-Thinking-Methoden angeleitet werden können. Denkansätze und Methoden des Design Thinking sowie agile Formen der Zusammenarbeit können nicht nur zwecks einer schnelleren Software-Produktentwicklung eingesetzt werden, sondern bieten sich daher auch für den Bereich der Service-Entwicklung an. Mehr noch: sie bieten sich nicht nur für das „Was" (Produkt- oder Service-Entwicklung), sondern sind auch gewinnbringend für das „Wie", also den Weg und den Zusammenarbeitsprozess (Workshops, Sitzungen, interne Prozesse) hin zum „Was“ einzusetzen. In Workshops sowie Sitzungen der öffentlichen Verwaltung können agiles Vorgehen und Design-Thinking-Methoden sehr gut dazu genutzt werden, Fachfragen inhaltlich-zielgerichtet, jenseits von Zuständigkeits- und Kompetenzfragen zu bearbeiten, um so ergebnisorientierteren Austausch zu befördern und überdies innovativere Lösungen voranzutreiben. Zudem lassen sich interne Verwaltungsprozesse so neu denken sowie umgestalten. Vor dem Hintergrund des Trends hin zum E-Government und zur E-Verwaltung zusammen mit einer stärker kundenorientierten „Service-Kultur“ aus User-(Bürger)-Sicht ist dies eine große Chance für den Public Sector. Design Thinking und agile Methoden können also auch in mehrfacher Hinsicht einen Beitrag zur erfolgreichen Gestaltung und damit Organisationsentwicklung einer digitalen Verwaltung mit ausgeprägterem Dienstleistungscharakter leisten. 

Design Thinking und agile Zusammenarbeit im Öffentlichen Sektor? – Natürlich! Innovativere Zusammenarbeit und bessere Produkt- und Servicelösungen als Beiträge für den Weg hin zur erfolgreichen, stärker kundenorientierten digitalen Verwaltung. 

Die Autorin:
Dr. Natalie Hess
Consultant
agile(@)cassini.de