27.08.2018  Verfasst von Anissa Teufelberger in Agile Methoden  

Leadership 4.0: Ein neues Führungsverständnis in Zeiten zunehmender Agilität und Flexibilität

"Evolutionäre Organisationen" zeigen schon heute auf, wie sich das Führungsverständnis in den kommenden Jahren verändern wird. Frederic Laloux beschreibt mit diesem Ausdruck eine neue Organisationsform, die innovative Wege der menschlichen Zusammenarbeit sucht. In Gesprächen mit Mitarbeitern aus sowohl hierarchischen als auch evolutionären Unternehmen zeigen sich deutliche Unterschiede im Verständnis traditioneller Führungsverantwortungen wie Mitarbeitermotivation, Entscheidungsbefugnis, Kontrolle und Delegation.

In seinem Buch „Reinventing Organisations“ beschreibt Frederic Laloux, wie sich Unternehmen im Laufe von Jahrzehnten verändert haben und dass diese Entwicklung nie allmählich, sondern immer in Sprüngen stattfindet. Solch ein Sprung zeichnet sich auch jetzt wieder ab: Unternehmen bewegen sich weg von einem Organisationsdesign ausgerichtet nach Funktionen und Menschen hin zu einer Ausrichtung nach Arbeitsverantwortung.

Diese Organisationen zeichnen sich durch drei wesentliche Neuerungen aus:

  • Selbstorganisation: Denken und Umsetzung wird nicht mehr getrennt, sondern vereint und über die gesamte Organisation hinweg verteilt. Dies führt zu einer Struktur verteilter Autoritäten und dem Entstehen einer kollektiven Intelligenz.
  • Ganzheitlichkeit: Der Mensch trägt mit seinem gesamten ICH und damit mit all seinen Wünschen, Bestreben etc. zu seiner Arbeit bei.
  • Evolutionärer Zweck: Evolutionäre Organisationen verbindet ein gemeinsamer Sinn, der die Entwicklungsrichtung der Organisation vorgibt und über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht.

 

Ein Organisationsform die schon jetzt Elemente von evolutionären Organisationen aufzeigt, ist Holacracy. Brain Robertson, der Gründer von Holacracy, beschreibt sie als eine neue soziale Technologie für Selbstorganisation die sich folgendermaßen auszeichnet:

  • Mittelpunkt ist der „Purpose“ der Organisation – der höchstmögliche Output, den die Organisation in der Welt erreichen kann.
  • Klarheit und Transparenz über die Arbeit in der Organisation wird über die Struktur geschaffen, deren Kern Rollen mit definierten Verantwortungen bilden.
  • Entscheidungs- und Handlungsmacht werden dorthin verteilt wo sie auch umgesetzt werden.
  • Kernregeln, Strukturen und Prozesse werden in niedergeschriebenen „Spielregeln“ dokumentiert – der Constitution.

 

Im Austausch mit Menschen aus hierarchischen und holokratischen Organisationen kann man vier wesentliche Erkenntnisse über die Veränderungen des Führungsverhalten gewinnen:

  1. Führung ist nicht länger von Macht motiviert – eine Veränderung der Organisationsstruktur führt unweigerlich auch zu einer Veränderung der Machtverteilung, welche in holokratischen Unternehmen nicht länger an der Spitze angesiedelt ist, sondern durch Rollen auf alle Menschen in dem Unternehmen verteilt wird. Die festgelegten Verantwortungen jeder Rolle definieren dementsprechend den Führungsbereich der Rollen.
  2. Führung durch Gleichberechtigte – Fähigkeiten in geteilter Führung werden hervorgehoben. Diese Veränderung ist ein direktes Produkt der vorrausgehenden Machtverteilung, welche dazu führt, dass jeder (innerhalb seiner Rollen) die Möglichkeit hat Veränderungen zu bewirken, andere zu coachen und die Autorität hat, selbst Entscheidungen zu treffen. Diese Veränderung wird auch sprachlich verstärkt, indem man nicht länger von Mitarbeitern sondern von Kollegen spricht.
  3. Führung bedeutet Selbstführung – die maximale Eigenverantwortung jedes Einzelnen wird gefordert. Menschen werden nicht länger von ihrem Führungsverantwortlichen befähigt, sondern befähigen sich selbst in ihrem Verantwortungsbereich. Daraus ergibt sich auch, dass die traditionelle Führungsfähigkeit der Delegation nicht länger existiert, denn die Abgabe von Verantwortung ist nur durch die gänzliche Abgabe einer Rolle möglich.
  4. Führung wird in bestimmten Aspekten von der Organisationsstruktur übernommen – der Sitz der Macht verlagert sich hier von der Führungskraft auf die Organisationsstruktur. Dies betrifft unter anderem traditionelle Führungsverantwortungen wie die Überprüfung und Kontrolle, welche in holokratischen Unternehmen gänzlich von der „Constitution“ übernommen werden. Dies wird zusätzlich von dem Anspruch absoluter Transparenz unterstützt, welche als ein Kontrollmechanismus in sich selbst fungiert.

 

Im Kern all dieser Erkenntnisse stehen immer die beiden Fragen „Was bedeutet Führung“ und „Wie will ich führen“.

In einer Organisation, in der man von geteilter Führung und Selbstführung spricht, können die Grenzen der Führungsverantwortung jedes Einzelnen kontinuierlich hinterfragt und verschoben werden. Frederik Laloux spricht in seinem Buch von einem „shift in conciousness“ der in jedem Einzelnen passieren muss, wenn er oder sie Teil einer evolutionären Organisation wird. Die eben beschriebenen Veränderungen des Führungsverständnisses verlangen möglicherweise den größten Bewusstseinswandel, denn Kontrolle abzugeben ist in jedem Fall eine Herausforderung für alle, die eine traditionelle Führungsrolle einnehmen. Noch größer aber ist der Bewusstseinswandel, den jeder Einzelne in solch einer neuen Organisationsform durchlaufen muss, wenn er oder sie lernt „sich selbst zu führen“ und damit ein völlig neues Verantwortungsbewusstsein entwickeln muss.

Letztendlich wird es vor allem die Veränderung des Führungsverständnisses sein, die es einem Unternehmen möglich machen wird, die nächste Stufe ihrer Organisation zu erreichen – oder wie Laloux in seinem Buch so treffend schreibt: „What determines which stage an organization operates from? It’s the stage through which its leadership tends to look at the world.“

Quellen:
Laloux, F. (2014) Reinventing Organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Brussels: Nelson Parker.
Robertson, B.J. (2015). Holacracy: The New Management System for a rapidly changing world. New York: Henry Holt and Company.

Die Autorin:
Anissa Teufelberger
Consultant
agile(@)cassini.de