09.07.2018  Verfasst von Angelos Xynogalas & Jonas Höfer in Agile Methoden  

Stuck in the Middle – Evolutionsstufen eines agilen Projektcontrollings

Auf dem Weg zum vollständig agilen Umfeld braucht es Konvertierungsschnittstellen im Controlling. Die hybride PMO-Instanz sorgt für Transparenz und Effizienz.

Im Juni war Cassini in Frankfurt Meeting Point für den Bitkom Arbeitskreis Projektmanagement. Bei dem Arbeitstreffen berichteten wir von unseren Erfahrungen und Lessons Learned, wie eine Projektorganisation im Rahmen eines großen IT- und Transformationsvorhabens im Konzernumfeld aufgebaut und agilisiert werden kann.

Regelmäßig stoßen wir in üblichen Konzernstrukturen an die Grenzen agiler Umsetzbarkeit: Klassisch geprägte Erwartungs- und Anforderungshaltung des Vorstands trifft auf agiles Vorgehensmodell des Projekts. Eine Diskrepanz, die wir unbedingt auflösen wollten. Daher entwickelten und etablierten wir eine hybride PMO-Instanz im Sinne einer konvertierenden Schnittstelle.

Eine besondere Herausforderung stellten hierbei die Themen rund um das Projektcontrolling und -reporting dar. Die Erfahrungen hieraus waren der Hauptmotivator für unser Engagement im Arbeitskreis.

Der Kontext, in dem wir uns beim Kunden bewegen

IT-bedingte Transformationsprojekte in der klassischen Konzernorganisation sind nach Meinung der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte immer ein besonders gelagerter, individueller Einzelfall und nicht mit Projekten anderer Unternehmen vergleichbar. Das mag im Hinblick auf die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen auch zutreffen. Unstrittig ist aber auch, dass dennoch alle ein gemeinsames Charakteristikum aufweisen: die hohe Zahl der Komplexitätstreiber.

Dies veranlasst Projektleiter zunehmend dazu, Projekte unter Anwendung und oder Zuhilfenahme agiler Methoden und Ansätze durchzuführen. Hieraus erwächst eine sogenannte „Water-Scrum-Fall“-Konstellation (siehe nachfolgende Abbildung): 

Die Planungsphase erfolgt anhand von Instrumenten und Werkzeugen des klassischen Projektmanagements. In der Umsetzungsphase werden zunehmend agile Methoden und Techniken eingesetzt. Die Auslieferungsphase und Projektabnahme hingegen erfolgt wiederum nach klassischen Paradigmen. Für das Controlling besteht hierin eine besonders große Herausforderung.

Das Projektcontrolling hat demzufolge vor allem während der Umsetzungsphase die Aufgabe, zwei Stakeholder mit unterschiedlichen Anforderungen gleichzeitig zu bedienen. Einerseits müssen projektspezifische agile KPIs konsolidiert und in einem Progress-Report an die Projektleitung berichtet werden. Andererseits muss das Controlling agile KPI-Surrogate für klassische Berichte an Auftraggeber und Entscheidungsgremien ableiten und aufbereiten. Vermutlich wird noch ein wenig Zeit vergehen, bis auch in den Vorstandsetagen der großen Konzerne ein agiles Vorgehensmodell Einzug hält und mit ihm Kennzahlen wie Meilensteintreue oder Budgeteinhaltung verdrängt werden. Denn ein vollständig agiles Controlling betrachtet etwa die Team Velocity (Geschwindigkeit) oder Team Estimation Fidelity (Schätzungstreue) und steuert Projekte anhand dieser Messgrößen.

Das PMO-Center of Competence als Konvertierungsschnittstelle

Cassini hat hierfür im Rahmen der Gründung des „PMO-Center of Competence“ ein besonderes Beratungs- und Dienstleistungsprodukt für seine Kunden entworfen, das „Bimodale Projekt Office“. Es vereinigt Elemente des klassischen und agilen Projektmanagements in einer hybriden Projektorganisation. Durch klassische Support- und Servicetätigkeiten bildet das Project Office die zentrale Steuerungsinstanz im Projektmanagement. Es fungiert als übersetzende Konvertierungsschnittstelle zwischen klassischer und agiler Welt.

Eine Abgrenzung zum häufig in der Literatur verwendeten hybriden Project-Office-Ansatz besteht hauptsächlich in der Definition. So soll hiermit der operative Mehraufwand durch die Übersetzungsarbeit weitestgehend vermieden werden, da Methoden geschaffen werden, die beide Anforderungen gleichermaßen abdecken und somit eine effiziente Schnittstelle bieten.

Die Herausforderung des Controllings in agilen Projekten

Aus den vorigen Ausführung wird das Problem ersichtlich, dass viele Basiswerte für die Berechnung klassischer Kennzahlen in einem agilen Projekt-Setup nicht verfügbar sind. Somit erscheint es derzeit als bestmögliches Vorgehen, Kennzahlensysteme zu etablieren, die auf Basis agiler Messwerte nun klassische Ergebnisgrößen produzieren.

Ein möglicher Vorschlag für ein solches Kennzahlensystem ist die Weiterentwicklung des vom Project Management Institute (PMI) empfohlenen Earned Value Management (EVM), das AgileEVM.

Das EVM verfolgt sowohl in klassischer als auch in agiler Ausprägungen das übergeordnete Ziel, zeitliche und monetäre Komponenten innerhalb eines Projekts zu verknüpfen und anhand von Verhältniszahlen zu bemessen. Damit kann eine Aussage zu vorstandsrelevanten Fragen der Budget- und Termintreue getroffen werden, ohne dass hierdurch eine signifikante Mehrarbeit ohne direkten Nutzen für das agile Projekt beim Project Office entsteht.

Die Methodik des klassischen EVM wird unter folgendem Link. in der Tiefe dargestellt und soll an dieser Stelle nicht näher erläutert werden. Am folgenden Beispiel wird jedoch ersichtlich, inwiefern Kennzahlen der agilen Welt bei der Ermittlung der klassischen Kennzahlen in Form dieses Kennzahlensystems unterstützen können.

Ein vereinfachtes Beispiel zur Anwendung des AgileEVM

Eine zu programmierende Software mit 1.000 Storypoints wird nach aktueller Planung 50.000 Euro kosten und zehn Monate bis zur Fertigstellung benötigen. Nach vier Monaten sind 300 dieser Storypoints erfüllt.

Earned Value = Planwert des Projekts (50T€) * Fertigstellunggrad (3/10) = 15.000 Euro

Das Projekt verfügt nun also über einen Earned Value (Zeitwert) in Höhe von 15.000 Euro.

Auf Basis der tatsächlich und geplant angefallenen Kosten kann nun eine Kosteneffizienz – der Cost Performance Index – ermittelt werden. Auch die Termintreue – der Schedule Performance Index – lässt sich anhand dieser Werte ermitteln.

Den planmäßig angefallenen Kosten in Höhe von 20.000 Euro stehen tatsächliche Kosten in Höhe von 14.500 Euro gegenüber.

Cost Performance Index = Earned Value (15T€) / Actual Cost (14,5T€) = 103,45 %
Schedule Performance Index = Earned Value (15T€) / Planned Cost (20T€) = 75 %

Daraus ergeben sich nun auch die für den Auftraggeber relevanten Werte zur voraussichtlichen Zeit- und Budgeteinhaltung.

Estimate at Completion = Planned Value (50T€) / Cost Performance Index (1,03) = 48.543 Euro
Estimated Completion 
= Duration (10) / Schedule Performance Index (0,75) = 13,33 Monate


Die Agilisierung im Konzernumfeld als Evolution

Dies ist sicherlich nur eine von zahlreichen Möglichkeiten, agile Messgrößen in klassisches Reporting zu überführen. Und es ist keineswegs eine Revolution, sondern eine stetige Weiterentwicklung des Status Quo in Richtung Zukunft.

Trotz fortschreitender Agilisierung werden wir um die Wahl geeigneter Konvertierungsschnittstellen nicht herumkommen. Erst in einem vollständig agilen Umfeld können auch Funktionen wie das Controlling, die Berichterstattung an Kapitalgeber oder das Personalmanagement vollumfänglich agil arbeiten.

Hierfür leistet das Cassini PMO-Center of Competence einen wertvollen Beitrag, indem es in seiner bimodalen Funktionsweise die klassische und agile Welt optimal und zukunftsorientiert miteinander verbindet.

Hier geht’s zur Präsentation, gehalten beim Treffen des Bitkom Arbeitskreises Projektmanagement am 5. Juni 2018.

Der Autor:
Angelos Xynogalas
Consultant
agile(@)cassini.de

Der Autor:
Jonas Höfer
Consultant
agile(@)cassini.de